Ein fast 60 Jahre alter Gedanke von Herbert Simon – und warum er heute erstaunlich aktuell wirkt.

Ich gebe zu: Bei den inzwischen unzähligen Beiträgen darüber, was KI mit Arbeit, Design und Führung macht, scrolle ich manches inzwischen ziemlich schnell weiter.

Bei einem Beitrag von Anne Kurth bin ich vor Kurzem trotzdem hängen geblieben.

Nicht wegen KI. Sondern wegen eines Satzes von Herbert Simon.

Anne Kurth hatte in ihrem Beitrag über Design Leadership auf Simons 1969 erschienenes Buch The Sciences of the Artificial verwiesen. Simon beschreibt darin Design sinngemäß als die Entwicklung von Handlungsweisen, mit denen bestehende Situationen in gewünschte Situationen überführt werden.

Ich hatte Simon vor vielen Jahren schon einmal gelesen. Und beim Lesen ihres Beitrags war der Gedanke plötzlich wieder da.

Denn diese Definition von Design ist erheblich weiter als das, was im Alltag häufig darunter verstanden wird.

Design ist mehr als die Gestaltung von Produkten

Als Industrial Designer ist man es gewohnt, über Gestaltung zunächst sehr konkret nachzudenken.

Wie funktioniert ein Produkt?
Wie wird es benutzt?
Wie wird es hergestellt?
Wie lässt es sich warten?
Was darf es kosten?
Wie sieht es aus?
Und wie bringt man all diese Anforderungen in eine vernünftige Balance?

Das Ergebnis kann eine Maschine, ein Werkzeug, ein Fahrzeug oder ein digitales Interface sein.

Nach Simons Definition ist aber nicht das Objekt selbst der entscheidende Punkt.

Entscheidend ist die Veränderung einer Situation.

Es gibt einen Ist-Zustand. Es gibt eine Vorstellung davon, wie die Situation besser sein könnte. Und dazwischen liegt ein Entwurf.

Ganz einfach formuliert:

IST → Gestaltung → SOLL

Damit lässt sich plötzlich sehr viel mehr als Design betrachten.

Wir gestalten Produkte.

Aber ebenso gestalten wir Abläufe, Services, Kommunikation, Entscheidungsprozesse und Organisationen.

Und damit landet man erstaunlich schnell bei Führung.

Führung als Designaufgabe

Eine Führungskraft gestaltet schließlich ebenfalls Situationen.

Wer nimmt an einer Besprechung teil?
Wer spricht zuerst?
Welche Informationen stehen zur Verfügung?
Wer darf entscheiden?
Welche Ziele werden gesetzt?
Welche Freiräume gibt es?
Und woran wird Erfolg gemessen?

Vieles davon entsteht im Arbeitsalltag scheinbar selbstverständlich.

Aber selbstverständlich heißt nicht neutral.

Eine Sitzordnung verändert Kommunikation. Eine Tagesordnung setzt Prioritäten. Ein Reporting-System entscheidet mit darüber, was überhaupt wahrgenommen wird. Und eine Organisationsstruktur bestimmt, wer miteinander redet – und wer möglicherweise nie miteinander spricht.

Damit werden diese Dinge zu gestalteten Rahmenbedingungen.

Führung wäre in diesem Verständnis also weniger die Frage:

Wie bringe ich Menschen dazu, etwas Bestimmtes zu tun?

Sondern vielmehr:

Welche Bedingungen muss ich gestalten, damit gute Entscheidungen und sinnvolle Handlungen möglich werden?

Das ist sehr nah an dem, was Designer tun.

Der Designer entscheidet selten zwischen perfekten Lösungen

Im Design gibt es fast nie eine einzige richtige Antwort.

Eine Lösung muss technisch funktionieren, herstellbar sein, wirtschaftlich bleiben, Nutzeranforderungen erfüllen, Sicherheitsvorgaben berücksichtigen und idealerweise trotzdem noch eine klare gestalterische Idee besitzen.

Diese Anforderungen widersprechen sich regelmäßig.

Die Kunst besteht nicht darin, einen einzelnen Punkt maximal zu optimieren. Sie besteht darin, aus widersprüchlichen Anforderungen einen tragfähigen Entwurf zu entwickeln.

Auch das findet sich bei Herbert Simon wieder.

Mit seinem Konzept der bounded rationality hat er beschrieben, dass Menschen Entscheidungen grundsätzlich unter begrenzten Bedingungen treffen: mit unvollständigen Informationen, begrenzter Zeit und begrenzter Verarbeitungskapazität.

Wir berechnen also nur selten die theoretisch perfekte Lösung.

Wir suchen eine Lösung, die unter realen Bedingungen funktioniert.

Für einen Industrial Designer klingt das ausgesprochen vertraut.

Und für Führung eigentlich ebenso.

Das entscheidende Wort heißt „preferred“

Besonders interessant finde ich an Simons Definition allerdings ein einziges Wort:

preferred.

Eine vorhandene Situation soll in eine gewünschte Situation überführt werden.

Damit stellt sich zwangsläufig die Frage:

Gewünscht von wem?

  • Vom Unternehmen?
  • Von den Mitarbeitenden?
  • Von den Kunden?
  • Vom Markt?
  • Von der Gesellschaft?
  • Oder von denjenigen, die gerade die Macht besitzen, eine Entscheidung zu treffen?

An dieser Stelle wird aus Gestaltung mehr als Problemlösung.

Sie wird zu Verantwortung.

Denn Design entscheidet nicht nur darüber, wie etwas verändert wird.

Es wirkt häufig auch daran mit, was überhaupt als Verbesserung gilt.

Das gilt für Produkte ebenso wie für Organisationen.

Ein Produkt, das schneller produziert werden kann, ist vielleicht wirtschaftlicher. Ist es deshalb besser?

Ein Prozess, der effizienter wird, spart möglicherweise Zeit. Für wen?

Eine Organisationsstruktur kann Entscheidungen beschleunigen – und gleichzeitig Beteiligung reduzieren.

Gestaltung ist deshalb nie vollständig neutral.

Und dann kommt KI

Vielleicht ist das auch der Grund, warum ich Simons Gedanken in der aktuellen KI-Diskussion so interessant finde.

Wir sprechen sehr viel darüber, was KI inzwischen erzeugen kann.

Bilder. Texte. Konzepte. Varianten. Analysen. Entwürfe.

Und das ist zweifellos beeindruckend.

Aber hundert oder tausend Varianten zu erzeugen beantwortet noch nicht die eigentlich schwierige Frage.

Welche Situation wollen wir überhaupt erreichen?

Oder anders:

  • KI kann sehr gut dabei helfen, mögliche Wege zu untersuchen.
  • Aber jemand muss entscheiden, wohin diese Wege führen sollen – und warum.
  • Gerade deshalb wird Design durch KI meines Erachtens nicht automatisch weniger relevant.
  • Möglicherweise verschiebt sich lediglich der Schwerpunkt.
  • Weg vom reinen Erzeugen von Varianten.

Hin zum Verstehen von Zusammenhängen, zum Formulieren von Zielen, zum Bewerten von Folgen und zum Treffen begründeter Entscheidungen.

Das wäre wiederum ziemlich nah an Simons Designbegriff von 1969.

Vielleicht sind wir viel öfter Designer, als wir denken

Für mich war Anne Kurths Beitrag deshalb ein schöner Anlass, Herbert Simon wieder hervorzuholen. Seine Definition macht Design größer als eine Berufsbezeichnung.

Design wäre danach eine bestimmte Art zu handeln:

  • Eine vorhandene Situation verstehen.
  • Eine mögliche bessere Situation formulieren.
  • Und einen Weg entwickeln, der die eine in die andere überführt.

Industrial Designer tun das mit Produkten.

Service Designer mit Abläufen.

Organisationsentwickler mit Strukturen.

Und Führungskräfte mit den Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten und entscheiden.

Die Werkzeuge unterscheiden sich.

Die grundlegende Aufgabe möglicherweise weniger.

Danke an Anne Kurth für den Denkanstoß – und für die Erinnerung an einen Text, den ich offensichtlich nach einigen Jahren noch einmal lesen sollte.

Quelle / Weiterführend

Herbert A. Simon: The Sciences of the Artificial, MIT Press, erstmals erschienen 1969.

Auslöser für diesen Beitrag war ein LinkedIn-Beitrag von Anne Kurth zum Thema Design Leadership.
→ https://lnkd.in/p/dGB3-J3V